През последните няколко години активно се завъртя в обръщение терминът колективна интелигентност. Академици и практици фокусираха вниманието си в тази област, търсейки да разберат има ли доказателства за съществуването й и ако да, какво е практическото й приложение. Любопитна новост, особено като се има предвид, че идва от силно индивидуалистичната западна култура.
Спомняте ли си Кешбол – филм по действителен случай, който разказва историята на мениджър на бейзболен отбор, с крайно ограничен бюджет, но с огромно желание да види играчите си на финалите? Как успява екип от посредствени бейзболисти да запише 20 поредни победи – постижение, което никой друг отбор не е постигнал за последните 100 години в професионалната лига? Отговорът: със смяна на стратегията! Не стратегията за игра, а за изграждането на екип! Заложиха на синергията между не толкова добри играчи, вместо на силното представяне на отделни „звезди“, както обикновено се прави. И в допълнение – олекотиха структурата за вземане на решения, наложиха прозрачност на информацията и овластиха играчите да изпълняват ролите, за които виждаха, че са най-добри.
Синергия има когато екипът съвместно постига повече, отколкото който и да е от членовете му поотделно. Ако индивидуалните качества не са на необходимото ниво, силният резултат става възможен от умното взаимодействие. А това вече е колективна интелигентност.
Какви са доказателствата за съществуването на колективна интелигентност?
През 2010 и 2014 година в MIT Sloan School of Management са проведени серия експерименти, които дават отговор на въпроса.
697 души биват разделени в екипи от двама до петима. Дават им да решават казуси, изискващи логически анализ, генериране на идеи, приоритизиране и координация, преговори за оскъдни ресурси, справяне с етични дилеми. Все задачи, които всички ние решаваме, независимо на каква позиция сме и в какъв тип индустрия.
Резултатите от експериментите показват, че едни и същи екипи консистентно се справят по-добре, без значение типа на задачите. Техните членове в болшинството от случаите имат средна или под средната индивидуална интелигентност.
Оказва се, че така, както има обща индивидуална интелигентност, която определя по-доброто справяне на едни хора в сравнение с други, така съществува и обща колективна интелигентност. И тя е определящ фактор за успеха на екипите.
Колективната интелигентност е нещо различно и независимо от интелигентността на отделните членове. Тя „съществува“ извън индивидуалния мозък и възниква само при взаимодействие между хората. Това я прави трудна за разбиране и за изследване.
Как се държат интелигентните екипи?
Когато търсят да открият „магията“ на колективната интелигентност, експериментаторите установяват, че т.нар. умни екипи споделят няколко общи поведения:
- членовете им имат много висока социална осъзнатост т.е. те разчитат с лекота емоциите на останалите в екипа и потребностите, които стоят зад тях и ги вземат предвид
- участието в дискусиите е напълно равнопоставено – няма ясно изявени лидери, които да насочват разговора или да доминират в решенията
- членовете им имат разнообразна експертиза и различните гледни точки се ценят т.е. има висока степен на толерантност към различието
След време, когато експериментите били повторени във виртуална среда, липсата на директен контакт между съекипниците не променила вероятността за успех, нито пък поведението на отделните членове. А това вече е провокация към широко разпространеното вярване, че е нормално виртуалните екипи да са по-ниско ефективни, поради липсата на физически контакт и ограниченията, които следват от това. Резултатите от експеримента във виртуална среда показват, че ниската ефективност на виртуалните екипи е по-вероятно да се дължи на липсата на поведения, водещи до синергия, а не на самата среда.
Възможно ли екипите да бъдат научени да са умни?
С други думи възможно ли е екипите да бъдат научени да се самоорганизират, да бъдат осъзнати, да взаимодействат равнопоставено, поделяйки си лидерството? Възможно ли е да бъде направена устойчива промяна в моделите на управление – от строга централизация, непрозрачност и еднопосочно вземане на решение към плоска структура, доверие, откритост и максимална въвлеченост на служителите?
Твърдо вярвам, че това е възможно.
Практическото изражение на академичните открития може да бъде постигнато чрез целенасочени програми за развитие на екипите с техниките на екипния коучинг. Природата е дала безброй примери за екосистеми, които съществуват в симбиоза, синергия и саморегулация. Ние хората също можем да го постигнем, ако приемем простата истина, че като вид, организация или екип можем да просперираме, само ако се научим да си сътрудничим.
