Една организация, едно сърце, една посока

Ситуацията:

Фондацията предоставя социални услуги в два града в страната. Потребителите са деца и младежи в неравностойно положение, повечето с интелектуални и физически увреждания.  Оперативните екипи и някои от мениджърите са по места. Останалите се намират в София и отговарят за набирането на средства, провеждането на застъпнически кампании, комуникациите, набирането на доброволци и всичко останало, което подсигурява основната дейност.

Услугите по места са били създадени по различно време. Някои от оперативните екипи бяха с натрупан опит и с вече изградени вътрешни практики. Други тепърва се „учеха“ да се грижат за потребителите, както и да работят екипно. Тъй като услугите в двете населени места са от различен тип, това допълнително усложнява работата на централното звено в София. От всички се изисква не само висок професионализъм в пряката работа, но и отлично сътрудничество с местните власти и с обществеността.

Към началото на проекта мениджърският екип не беше добре сработен. Някои от мениджърите се бяха присъединили към фондацията от едва няколко месеца. Други, поради факта, че са географски отдалечени, не бяха имали възможност да изграждат силни връзки помежду си. Част от мениджърските позиции бяха новооткрити. Изпълнителният директор, също отскоро на позицията си и без предишен опит като топ ръководител, беше израснал от най-ниското стъпало в организацията до върха й. Въпреки че познаваше дейността изключително добре, преживяваше естествената за подобна ситуация несигурност.

Имиджът на фондацията е на новатор в сферата си. Нейната дейност „задава тон“ на политики и практики и на национално ниво. Отговорността за бъдещия курс на действие беше много голяма, не само заради поетия ангажимент към потребителите на услугите, но и заради посланията, които стратегията им би отправила към други неправителствени организации в същата сфера и към не една национални институции.

Изготвянето на стратегически план трябваше да постигне две цели:

• да зададе визия, посока и темпо и
• да изгради самия мениджърския състав по възможно най-бързия и елегантен начин.

Решението:

Етап 1

Сложността на заявката и очакванията за резултат изискваха проектът да стартира с 360-градусова диагностика, която да даде колкото се може по-пълна „вътрешна“ и „външна“ картина на дейността. Потърсихме обратна връзка от всички преки или косвени участници в процесите – мениджъри, служители, борд на директорите, партньори, институции, дарители. Единствената група, която не беше включена в процеса, поради тяхната специфика, бяха самите потребители на услугите.

Диагностиката беше проведена под формата на:

• Индивидуални разговори с мениджърите чрез коучинг подход
• Анонимни въпросници за всички останали

Анализът на информацията помогна да се определи фазата на развитие на самата организация и нуждите й към настоящия момент. Приоритетните теми бяха свързани с подобряване на вътрешните процеси и с преодоляване на редица негативни нагласи от страна на служителите. Продължаваха да са актуални и очакванията на външните аудитории за бъдещ успех на дейността и устойчивост на социална промяна, за която работи фондацията.

Проведохме четири последователни уъркшопа:

• Еднодневен – за обратна връзка от диагностиката, дискутиране на резултатите и съвместно решение за темите за работа на следващите два уъркшопа
• Двудневен за изграждане на кохезия в мениджърския екип и на визия за организацията – чрез екипен коучинг
• Двудневен за определяне на стратегическите насоки на дейност – с елементи на екипен коучинг
• Двудневен за изготвяне на максимално оперативен план за действие – с елементи на екипен коучинг

Положителният ефект от различния подход на работа с екипа и качеството на техните взаимодействия бяха усетени много скоро. Планирахме втора фаза на изграждане на капацитет – този път насочена към всички служители в организацията.

Етап 2

На втората фаза бяха реализирани серия от уъркшопи за отработване на най-наболелите за оперативните екипи теми, за информиране за взетите стратегически решения и за изграждане на организационна идентичност. По градове бяха проведени:

• Еднодневни уъркшопи – с всеки екип поотделно, общо по четири в град
• Еднодневни уъркшопи – за всички екипи по места заедно, общо два за двата града

Уъркшопите от втората фаза представляваха изцяло сесии за екипен коучинг. Чрез тях започна изграждане на екипна кохезия и на силна организационна идентичност – един от най-наболелите въпроси, разкрити от диагностиката.

Положителният ефект от тази втора фаза даде стимул организацията да реализира визити за обмяна на опит между оперативните екипи по места и то без притеснения за възможни негативни динамики. Това беше първо по рода си събитие за всички служители, прието с голям ентусиазъм и оценено като силно мотивиращо и полезно.

Ефектът:

Най-отчетливите резултати от проекта бяха:

• Интегриран мениджмънт екип с по-голямо доверие в собствените сили

За целия мениджмънт екип процесът на изработване на петгодишната стратегия беше като пътуване, в което ние опознахме себе си и другите в екипа, изградихме доверие помежду си и разбрахме с какво всеки един от нас е полезен и как допринася. В началото някои от членовете на екипа подходиха с притеснение, бяха объркани, не знаеха защо са поканени и какво се очаква от тях. В течение на работата, всичко си дойде на мястото. Всеки сам разпозна своята роля и пое своя ангажимент.

 

• Реален продукт от усилията на мениджърския екип: стратегия и оперативен план, създадени с лекота и много висока степен на съгласие

Процесът по изготвяне на стратегия ни помогна да определим по-ясно насоката, в която трябва да бъдат фокусирани усилията за подобрения, да оценим постигнатия напредък, да повишим организационните си възможности и да подобрим комуникацията си с цел осигуряване на устойчиво развитие.

 

• Яснота за посоката и по-голяма увереност как да бъде постигната

Успяхме да се обединим около цели, в които всички вярваме. Знаем, че постигането им ще доведе, както до утвърждаването ни като професионална организация, така и до положителна социална промяна в средата, в която живеем.

 

• Заздравяване на културата в организацията – по-силна идентичност и усещане за общност

Противно на разбирането, че неправителствените организации работят с бавни темпове и разчитат предимно на донори отвън и на средства от проекти, в нашата организация имаме силно динамично ежедневие, стараем се да подобряваме услугите си всеки ден и да фондонабираме от най-разнообразни източници. Това, през което преминахме с екипа, ни направи още по-ентусиазирани, по-способни да се справяме с предизвикателствата, по-сплотени и споделящи, по-готови да посрещнем бъдещето и да постигаме целите си. Вярвам в мотивацията и енергията на екипа. Тя се вижда всеки ден във всичко, което прави.

• Подобрена комуникация между мениджмънта и служителите, както и между екипите в двата града, които дотогава не бяха имали пресечна точка

Екипната работа помогна на служителите в двата града да опознаят собствените си екипи, но и да осъзнаят принадлежността си към нещо по-голямо. Особено ценно беше да разберат за цялостната дейност и визия на организацията и да открият своето място в нея.

 

• Някои негативни или саботиращи нагласи в екипите или между екипите бяха смегчени, други отпаднаха. Служителите се почувстваха чути и оценени.

Преди да стартираме работата, имаше силно разделение между отделните екипи на организацията в трите града и усещане, че те не принадлежат към една и съща организация. Днес всеки един от тях се чувства по-свързан с колегите си от другите градове и готов да обменя опит и добро практики с тях.

 

• По-силни връзки между хората, усещане за екипен дух в оперативните екипи по места

Екипите по места се изправят пред ежедневни предизвикателства, които често касаят здравето и благосъстояните на децата и младежите, които подкрепят. Проектът им помогна да започнат да комуникират и да се подкрепят, така че заедно да се справят с предизвикателствата  с много по-голяма лекота.

Проектът беше с продължителност 10 месеца. В резултат служителите на фондацията осъзнаха и приеха себе си като реални агенти на промяната, а организация си – като действителен пионер със сърце и мисия.