Ново начало

Ситуацията:

Към момента на получаване на заявката Мениджър Човешки ресурси заемаше позицията съвсем отскоро, преминавайки на нея от друга компания. Дотогава хората в отдела му бяха работили под силно авторитарно ръководство. В екипа липсваше доверие и открита комуникация. Нямаха опит да работят съвместно, както на оперативно ниво, така и в развиването на нови програми и практики. Ежедневието им е протичало в атмосфера на страх, пасивност и неувереност.

Екипът беше изключително разнороден по възраст, опит и нагласи. Имаше специфични динамики между отделни служители, свързани с личните им отношения. Самият мениджър беше чувствително по-млад от част от подчинените си и това допълнително провокираше съмнения за способността му да се справи със ситуацията.

Отделът като цяло нямаше добра репутация в компанията и приносът му беше поставян под съмнение от останалите, които смятаха „че ви изкарваме заплатите, а вие не правите нищо“.

Решението:

Сложността на изходната ситуация и на самата заявка предполагаше да се адресират дефицити в две области. Те са:

• индивидуалното професионално представяне на всеки един от екипа и нагласите, които демонстрира към работата си
• качеството на отношенията помежду им и екипната динамика като цяло

Това означава, че програмата за изграждане на екипен капацитет трябваше да включва мерки, както на индивидуално, така и на групово ниво. Всеки от служителите трябваше да бъде подкрепен лично, за да направи промяната, от която той имаше нужда, като същевременно трябваше да създадем и пространство, в което всички заедно да „учат“ как  екипът им може да заработи по-добре като единно цяло.

Конкретните дейности включваха:

• индивидуални разговори за оценка на потребностите от развитие с коучинг подход – с всеки служител
• коучинг за лидерство – за Мениджър Човешки ресурси
• провеждане на обучение Insights Discovery® за опознаване и изграждане на първоначално доверие между хората – за целия екип
• двудневен уъркшоп за изграждане на екипна идентичност чрез екипен коучинг – формулиране на мисия и идентифициране на ценности
• еднодневен уъркшоп с акцент върху мисия и комуникацията в екипа
• двудневен уъркшоп за изчистване на вътрешната организация в отдела, насърчаване на осъзнатостта за личния принос и поемането на отговорност чрез екипен коучинг
• двудневен уъркшоп за стимулиране на открита комуникация, позитивност и толерантност чрез екипен коучинг

Програмата беше с продължителност 2 години.

Ефектът:

За сравнително кратък период екипът успя да постигне огромен напредък, подобрявайки начина си на работа и качеството на резултатите, атмосферата и имиджа, който имаше пред останалите звена и нива в компанията. Някои от най-значимите промени се изразяваха в:

• Бързото приемане на новия мениджър от страна на подчинените му и лекото адаптиране от тяхна страна към новата култура на работа и взаимоотношения

Много бързо спечелих доверието на хората си с промените и инициативите за развитието на екипа, които предприех. Показах им откритост, показах, че ги чувам и че ще работим наистина заедно. Това, че се научиха да поемат отговорност, много ми помогна – фактически, можех да отида в отпуск, без да се налага да ми се обаждат и без да се усети, че ме няма. А това бяха хора, които не смееха нищо да направят сами.

 

• Повиши се личната ангажираност и отговорност на отдела към крайния продукт, който предоставяше. Специалистите Човешки ресурси започнаха да виждат приноса му за успеха на компанията.

Тъй като имаха свобода да дават предложения, колегите ми станаха по-отговорни, креативни и инициативни. Знаеха точно какво се очаква от тях и правеха предложения за промени. А когато компанията е голяма и сложна един мениджър не може да знае и вижда всичко. Той има нужда от инициативата на хората си.

 

• Силен екипен дух, съпричастност и откритост между служителите в отдела

Всички знаехме какво искаме да постигнем и бяхме мотивирани да го направим, защото сами и заедно бяхме стигнали до него по време на уъркшопите и в ежедневните обсъждания. Имахме си доверие и се познавахме по-добре, включително силни и слаби страни – можехме да се подкрепяме там, където трябва.

 

• Уважение и висока оценка за дейността на отдела от страна на останалите в компанията

Колегите се отвориха към нас, защото реагирахме компетентно и виждаха как им помагаме – при въвеждане на нова структура, изясняване на роли и отговорности, нови правила на заплащане. Това бяха все трудни за въвеждане промени, които предизвикват множество съпротиви. Другите звена получаваха много по-бързо отговори на запитванията си, защото вече знаеха точно към кого от екипа ни да се обръщат и вниквахме по-сериозно в проблемите  им.

 

В резултат на проекта екипът се разви като продуктивна, гъвкава система, с висока степен на успешна реализация на решения вътре в компанията. След приключването на програмата той трябваше да премине през редица неочаквани външни сътресения и въпреки това успя да съхрани ефективността си.